吴晨曦|TATA木门不玩定制 坚守初心 抓住本质
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层层为本末,舍本逐末不得,本末倒置不得,以此作为内心、守住初心就可以了,这样就可以解决一系列的问题。--TATA木门创始人吴晨曦
Q:本次参展带来了哪些新产品?有哪些亮点?
吴晨曦:本次参展,我们以招商为目的,所以并没有做任何新产品发布,此次产品都是平时卖得很好,和市场非常对路的产品。
我们现在有970个城市,还想再加30个城市,就想通过展会物色一些优质的经销商,所以就把卖得最好的产品和很有特点的产品展现出来。
Q:今年建博会有一个比较大的变化,成品、木门、软体、卫浴等等纷纷跨入定制行业,定制家居的界限似乎越来越模糊了,TATA是否有这方面打算?
吴晨曦:没有,我们一点都不模糊,就是做木门、墙板、墙裙,我们从第一天开始做的就是这个,所以TATA一直没有变。我觉得做门空间很大,所以TATA不会做门以外的做任何东西。TATA木门从1999年就做护墙板了,全部都是标准化。
我们不做定制,只做标准化。产品都可以机械化生产,所以东西很好、很漂亮,但价格又不高,就是这个原因。
Q:现在很多木门企业尝试进入全屋定制家居,以TATA的品牌影响力,有很好的优势,考虑进入全屋定制吗?
吴晨曦:麦当劳在全国都有,为什么不做房地产?因为各有各的打算。TATA就只做门,有些木门企业可能把自己定位成全屋定制,但TATA是把自己定位为木门企业。
一个木门企业一年原本服务两万个客户,因为做了全屋定制,就只能服务1.5万的客户,剩下五千个客户去哪里?买TATA去了,这就是很简单。所以会减少服务客户的力量,这些客户就会变成TATA的客户,所以我们的木门客户群是在增加的。
Q:目前“大家居”这个概念很热,您如何看待?
吴晨曦:我认为大家居还有电器、汽车、房产,这些都是大家居,所以家居里面范围太大,电器不是家居吗?房产不是家居?别墅不是家居?土地招拍挂都是家居系统。
所以延展它边界的时候是永远延展的,永远没有边界,只有贪欲是边界。这个东西没有办法延展,如果延展的话,全世界都跟家居有关,人活着都跟家居有关。
Q:TATA每年都有很好的增长业绩,是怎么做到的?
吴晨曦:我们遵循“员工第一、客户第二、业绩第三”的发展原则,所以业绩的增长率一直很好。但做业绩的时候,我一直跟他们讲不要定目标,不要以业绩考评。
没有考评,我们还是踏实一点。不做任何业绩的考评,考评最容易让员工不遵守规则,因为逐利之后什么手段都会用上,这样就会忘掉企业本质的东西。
我在公司里面从来不提所谓执行力,我们更在意自我驱动能力。作为一个企业管理者,你能否让别人达到自我驱动,自己愿意干。
Q:让员工愿意干的秘诀是什么?是激励吗?
吴晨曦:不是,员工自己愿意干。我们这次展会没有一个副总过问,为什么可以干出来?这就是有自己的驱动力,所以这才是本质,企业的本质。前两天我们开了三天年中会,做的课题是什么?员工第一、客户第二、业绩第三。
这个企业文化怎么落地?你有什么方法把它做真、做实,这就是研讨问题,研讨三天三夜。员工第一、业绩第三,你考虑的就是对全员工的思考。
我们不重视业绩,重视员工。但也要科学尊重员工,你不能都把这些员工圈养起来,这样是不行的。结束的时候我做总结:《大学》里面说“物有本末,事有始终,知所先后,则近道矣”。所有物体都有本末,都有根本;事有始终,所有事情都有起点和终点,知道先后顺序,则近道矣。
我们在追逐业绩、利润的同时,如果利润是末的话,那么业绩就是本,先把业绩做出来才有利润。
业绩的本质是团队的健康,业绩是末,团队是本;团队的健康是对员工好的体制,这是体制问题,团队健康是末,体制是本;体制就企业文化,员工第一的企业文化是本,体制是末;对员工企业文化是末,内心是本,你的心怎么想,你才会出什么文化,你才会成什么体制,建立什么团队,才会有什么业绩,才会有什么样的利润。
层层为本末,舍本逐末不得,本末倒置不得,以此作为内心、守住初心就可以了,这样就可以解决一系列的问题。
我们业绩怎么完成呢?不知道,利润怎么完成?不知道,我们核心就是抓住自我内心或者员工第一的态度,这样就可以解决一切的问题。
来源:博骏传媒