汇丽木门：危机风暴下的求“变”之路

    增强企业的管控运营能力是中国成长型企业面临的严峻问题，尤其是在金融风暴下，从内到外实施有效的管控，是很多事情得以落实的关键。

    金融危机如风暴般席卷全球，很多企业轰然倒下。在危机风暴中，企业如何找到御寒之道？为此，记者走访了汇丽木门。汇丽木门所属的上海汇丽集团有限公司是三林万业旗下专业生产新型建材产品的企业，除木门产品外，同步生产涂料、地板、阳光板等。

    “自去年开始，汇丽集团就感受到了经济寒冬，并为此做了很多准备。集团旗下的木门、涂料、地板、阳光板等公司为应对寒冬都已经采取了一些举措。”汇丽集团总裁助理陈治华说，“简单地讲，就是企业要做到‘一、二、三、四原则\’。”

    远见管控

    无论任何时候，企业目标都要非常清晰，由始而终。如果目的都不清楚，再好的战术也只能让企业越走越远，越来越危险。陈治华说：“我们接手汇丽后，也用了近两年时间才逐渐明晰了企业的目标，而确认了这个目标后，企业的许多计划就可以更好地和现有资源、潜在资源进行有机结合，计划的准确性大幅提高。面对金融危机，由于汇丽用了两年时间在做调整，不断探索经营模式、梳理内部管控流程、提升产品品质并推陈出新、加强预算等，因此汇丽依然是保持总体增长。” 

    预算管控

    19世纪美国著名哲学家亨利·梭罗曾经这样说过，大企业要在危机发生前进行变革，因为等到危机发生时才改变，通常为时已晚。面对经济危机，陈治华说：“三流企业以不变应万变，二流企业以变应变，一流企业以变制变。”今天的结果是昨天的选择，今天的选择就是明天的结果。应对危机风暴，企业调整越早，越能主动地控制市场。

    变柔。即预算弹性原则。很多预算往往是在不连续变化的非稳定时间里进行的，因此需要一定的弹性。但这并不是变更原有的方向，很多企业遇到困难就调转船头，从而偏离既定方向。实际上，偶尔刹车和加速都是可以的——这个月度需要精简，就可以把费用减少，下个月需要显山露水就可以把费用加大。只要既定目标没有偏离，并有充足的市场理由，就可以在有限范围内调整。

    变远。即预算360度管理。在汇丽，预算评估实行360度管理，做到“四看”——企业的内部资源能否匹配？利润安排是否合理？费用安排是否合理？内部逻辑关系是否合理？在预算制定中，各个部门都要对预算进行点评，进行全员参与，使其更符合市场需求、匹配企业资源，让预算具有远见。

    发展管控

    如何化解危机呢？陈治华说：“采用聚焦战略不是停滞不前，更不是收缩战略，而是集中优势力量，在有限的时间和特殊的阶段内，把事情做好，把企业做大、做强。”

    变精。即渠道聚焦。在市场上，有时是20%的渠道贡献着80%的利润。面对这种渠道的二八原则，企业在市场涨潮时感觉不到费用巨大，而市场退潮时，就露出这些费用暗礁。在危机风暴中，需要企业找到最关键的20%渠道，并集中精力对其进行保姆式维护和服务，而让80%的渠道进行自然淘汰。

    变尖。即产品聚焦。我们常说，汽车轮子不用造，关键是选择什么样的轮子。很多中小企业往往是高、中、低档次的产品都有，产品线十分齐全，是典型的纵向发展模式。结果，没有核心产品，也无法集中精力完成产品的市场升级。企业必须迅速培养明星产品，通过对自身资源的盘点，发掘出更适合自己的新卖点，用自己的语言提炼出更适合的诉求等，形成差异化的明星产品。

     变轻。即费用聚焦。开源很难，节流可控。首先，把所有的费用进行全面梳理：哪些该花哪些不该花？哪些费用是可以替代的？通过费用调整，把资金落实在核心事件上，做到集中优势打攻坚战。其次，对内部资源进行盘整。一个部门能做的事情绝对不能两个部门都做，通过业务重组节省大量成本。费用的聚焦，带来了业务的重组、组织架构的重组，最后就带来了效率与效益的增加。

     陈治华认为，营销战形同战争——一流军队设计战争，二流军队应付战争，三流军队尾随战争。冬天里，企业必须尽快从被动随波逐流转变到设计和引导企业的走向。

    内因管控

    陈治华说：“企业的最大挑战往往不是外部，而是内部。市场外因是不确定的、动态的，内因是可控的，通过内因影响外因是最佳战略行为。”

    变快。即内部沟通。在企业中，经常存在这样的现象：方向和理念是一致的，但各自采用的方法不同，也就是行动各异，最终造成进程不一致，效率低下。特别是经济低迷时，沟通效率决定发展速度。

    那么，如何建立沟通机制呢？

    一是大团体要跟小团体沟通。在企业内部，会形成很多圈子。管理者要学会找到这些圈子的意见领袖，通过与圈子的领导者有效沟通，完成上传下达。

    二是做到立体化沟通。“沟”而不“通”是常见现象，主要是方法问题。因此，不要拘于沟通形式，效果是第一目的。

    三是用数据说话。陈治华对此深有感触。他特别强调，数据是客观存在的事实，即便是从不同方向解读，其内在的逻辑关系也不会改变。当然，在关键数据的准确性上需要反复论证与核实。在汇丽，大家都用财务语言交流，这样就避免了推诿、扯皮现象。

    变高。即内部培训。在西方，习惯通过内部培训机制培养人才。陈治华认为，中外企业对管理者的期望值往往不同。一些中国企业总是希望寻找到悟性好、能力强、肯听话的管理者，高薪聘来就要立即发挥高薪作用，若是三四个月企业变化不大，业绩没有显著改变，就立刻变脸。而西方企业却愿意在管理者身上花更多时间去培养，一个关键岗位有时培养的时间长达三五年。所以，汇丽花了更多时间在核心团队的培训上，培训的内容既有如何加强领导力，如何做好团队管理，也有营销、采购、法律、财务、人事等方面的专业培训。

    变通。即内部管理。管理者要以身作则。领导者的一言一行影响着企业整体，管理者必须从自身做起。也只有管理者率先做到了，其他人才会慢慢改正缺点，走向优秀。管理实际上是一种文化和制度的结合体，缺一不可。陈治华认为，汇丽近三年来的显著变化正是文化和制度坚决贯彻的结果。

    变专。即内部考核。很多企业由于考核指标做得不好，造成事情推诿，结果内部危机远远大于外部危机。因此，考核必须做专，并关注每个细节。汇丽的考核指标是务实性的，也是全面性的，KPI主要有：销售额、息税折旧摊销前利润、经营性现金流、应收账款、应付账款、库存。绩效考核在经济寒冬中的地位比以往任何时候都重要，先生存后发展，当然，绩效考核不是短期内的公式相加，做好预算、控制过程、加快反应、调整资源等都是考核的必然基础。