很多企业产值与去年相比，都保持一定增长幅度，个别企业增幅翻番，加班加点，忙得不亦乐乎，这是行业的主流。一些小企业，无品牌，有心做大但无能力，竞争不过大企业，只好作oem或寻找兼并伙伴，日子不好过，形成两极分化。考虑两方面因素，今年木门行业总产值仍可实现700亿元预期目标，产值过亿的应该不超过30家，但没有一个企业市场占有率达到1%。

当前，表面一派欣欣向荣的木门行业出现了以下一些情况，预示着行业整合以及优胜劣汰形势显现。

1、一些企业效益可观，有了不少积累，由于满负荷运转的逼迫，及看到市场的广阔，利用当地政府土地规划开发以及合适的土地资源，迅速扩充企业规模。

2、家具、地板、装饰装修公司转投木门的多了，木门企业 反而向整体家居拓展。

3、竞争加剧，订单多得多，少的少，两级分化，市场促销手段花样翻新，收效不佳。

4、企业利润空间下降，影响积累，发展能量不足。

那么面对如此情况，木门企业应该如何进行企业的发展呢?

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队成员紧密联系在一起而看不见的纽带。外部供方客户也是团队建设的重要组成部分。要强化供应商的评估和采购下单评估工作，让供方客户参与到需方合同评审中来，建立双方互动关系，实现整个订单流程管控，及时发现其中隐患。

导入精益生产模式，首先在木门公司选定一个小组，对员工进行产前培训，在培训过程中通过做游戏等方式，让员工了解优化工作的重要性，并积极参与，通过专业培训，全面提升工作技能，及时导入激励机制，这一举措可起到以点带面，优化生产线的作用。

成本控制的目的是为了不断降低成本，获取更大的利润，制定目标成本时首先要考虑木门企业的盈利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。

成本控制要减少目标不明确的项目和任务，在木门企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的;要明确各部门的成本任务，先测算出各项费 用的最高限额，然后横向分解落实到各个部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩;要成本核算，精细化管理，没有通过数字进行标准量化，就无从谈及节 俭和控制。

木门产品走向市场，必然要靠经销商这个群体和企业共同努力。因此处理好厂商关系，是木门企业必须做好的一点。做好经销商服务是关键，这对产品创新要求就比较高，在室内套装门领域各个层次的品牌系列都有明确的定位，每个系列对应几十个品型，任何一个系列品牌都可独称一家专卖店的运营，木门企业要根据不同的地域在不同的地方投放不同的系列品牌。 服务领域升级 木门企业除了寻求与经销商的合作，还应给经销商提供足够的支持，这种支持不仅仅体现在产品方面。木门企业要联合各地经销商控制卖场或参与卖场的经营和投资，更有效地整合行业资源。 服务的体现不仅仅是原材料、产品、渠道三个方面，还有很多空间值得企业去探索和尝试，将来市场的王者，必然是善于整合一切厂商共赢的企业。