木门经销商渠道战略的规划造成渠道的弯曲
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渠道是木门企业能否有效掌控市场的重要因素。而木门经销商作为木门企业的终端渠道之一，加强对经销商的管理是企业加强终端渠道建设的必要手段。从另一方面来说，经销商密切配合木门厂商，也是其获取利润的前提。
木门企业和木门经销商虽然在总体目标利益上是一致的，但是在某种程度上，经销商和企业在利润争端、经营管理上矛盾重重。尤其是在渠道战略的规划上，经销商的“上有政策，下有对策”的做法，让木门企业颇为头疼，造成渠道弯曲的也是有它的成因的。
战略不统一 执行效率不强
这种情况是指木门企业营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者总部的多个部门对基层渠道“说话“，尤其是在市场部和销售部各有“一套”、各执一词情况下，就会把作为基层的地方销售渠道商搞得无所适从，降低战略执行效率不说，还容易产生执行上的歧义。
“唯我独尊” 命令式执行难以接受
很多木门企业习惯于以“命令”方式与基层渠道对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。
企业内部组织窝里斗
这种情况很常见，诸如木门企业总部经常要设置这样两个部门：一个是市场部(或企划部)，一个是销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置，习惯于高销售部一头;销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”?结果导致企业内部沟通不畅，销售部可能不能深刻理会渠道战略意图，或者执行起来“我行我素”，对抗市场部。
“山高皇帝远” 木门经销商一意孤行
这种情况多发于木门企业的渠道战略(包括渠道模式)触及基层渠道的切身利益，而生产厂商与这些基层渠道的沟通不足，没能明确渠道战略能够带来的利益与机会，没有给他们以合理的市场支持，导致基层代理/经销商不愿配合，或简单应付性的配合，使渠道战略在执行时走了样。这就是“矮子”＊＊“巨人”的原因，这种情况下渠道战略也就变成了一盘难以下完的“棋”。
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