为何多数木门企业想做第二个品牌 基本死路一条

在目前中国，绝大多数的木门品牌都还是行业品牌，不是大众品牌的情况下，打造第二个品牌的战略选择一定要慎之又慎!看似是可口的蛋糕，有可能是致死的＊＊!

不得不承认，中国是个巨大的机会市场，特别是对新兴行业。目前中国的木门市场，毫无疑问，是一个新兴的朝阳行业，也造就了一个巨大的机会市场，行外的想进入，行内的也不安分。

笔者认为，目前国内的绝大多数木门企业，如果想做第二个木门品牌，基本都是死路一条。为什么这么说呢?

第一、大多数木门企业不具备做第二个木门品牌的实力和能力。做第二个品牌，在品牌战略里边，是构建同第一个品牌并驾齐驱的兄弟品牌，是非常耗费企业资源的一件事情。一个知名的品牌，是用真金白银砸出来的，是需要很长时间积累的，打造品牌，是一场耗时耗力耗钱的马拉松，绝非百米冲刺。企业能打造出一个品牌已经实属不易，更何况是二个品牌?所以，很多中国企业愿意用品牌延伸--即用相同的品牌去做不同的多元化的产品，这也从反面说明了做第二个品牌的困难。对中国目前绝大多数的木门企业来讲，都没有这个实力和能力去做第二个品牌，唯一有资格的可能就是欧派，但欧派选择了品牌延伸--即用相同的品牌做多元化的产品--这条绝大多数中国企业愿意选择的品牌捷径。

第二、高端品牌做第二个低端品牌看起来很美，但解决不了的渠道内生矛盾会让企业死得很惨。如果在同一城市、同一地区，即有金牌的经销商，也有G2的经销商，这种渠道内生矛盾的爆发是迟早的事情。这是靠企业的说教、管理、大棒措施，都能不能很好解决的问题。结果是金牌现有的经销商非常不满，对公司意见很大，积极性受挫，对现有金牌渠道会造成巨大的冲击。G2店开的越多，与金牌渠道重合的越多，这种矛盾就会越剧烈。结果，在企业不堪经销商重压的情况下，企业会不胜其烦，会选择壮士断腕，砍掉第二品牌。这不是理论的推演，而是可能发生的现实悲剧。

第三、高端品牌做第二个高端品牌，造一个相同的自己与自己竞争，才有可能成功。这一般是行业内领导品牌的战略选择。市场上基本没有与自己匹敌的竞争对手，领导品牌可以通过打造第二个高端品牌，让自己与自己同台竞技，抢食更大的市场蛋糕。笔者服务皇明太阳能时，皇明就是采用的这种品牌战略。皇明旗下有皇明和亿家能两个兄弟品牌，虽然在同城，但是都拥有独立的工厂和生产制造体系、营销体系，甚至亿家能的产品有的价格比皇明的还高。这时候，讨巧的经销商就借不上“皇明”的力，甚至在终端对顾客尽量撇清与皇明的关系。所以，很长一段时间内，消费者都不知道，亿家能和皇明是一家的，只有行业内的人士知道。普通消费者是根本无从知晓的。即使是亿家能和皇明定位相同，亿家能的销量也远远落后于皇明。

行业的第一领导品牌，如果想打造一个低端的品牌，如果品牌操作得法，有可能成功;不是行业的第一领导品牌，如果自己是定位高端，要打造一个低端的品牌，失败的机率是非常大的。

由于比木门行业不太成熟，第一个品牌还没有打造成功，第二个品牌就不用去考虑了。这是绝大多数木门企业现实的品牌战略选择。