在重庆木门企业中，很大部门是家族式企业。家族企业不能否定，但是家族式的治理就不行了。在企业发展初期阶段，家族式治理迎合了企业发展的需要，经营灵活，本钱节约、决议计划高效。但跟着木门企业的日益发展壮大，原来的家族式治理已成为制约企业进一步发展的障碍，导致人才、出产、营销、市场、品牌等方面的治理难以有成效。木门企业对技术立异是“有动力，缺实力”，不得不给人家OEM贴牌或者做低端产品，真正搞自己研发的东西少，把握核心技术的少之又少，所以没有定价权。轨制没有改、治理没有改，立异的题目也不易解决。要在解决轨制和治理题目的过程中，吸引一大批人跟你一起立异。目前木门企业在经营方面的最大本领就是打“价格战”，往往搞得“两败俱伤”。很多企业没有形成一个链条，没有自己可靠的、有特点的供给、销售渠道，市场操纵、营销模式都是千篇一律。

企业体系体例机制立异，是企业发展的气力源泉、市场竞争的制胜宝贝。言田木门企业最大的上风是产权明晰，动力强劲。但是这个长处的另一面是产权封锁、势单力薄。在金融危机冲击之下，很多重庆木门企业看到自己的弱点，开始进行资产重组、资源整合。此外，治理轨制、企业文化轨制、市场轨制、分配轨制等也必需进行全面的改革立异，假如只是单方面的改革突破，仍是难以取得成效。