解析：木门企业绩效管理中的“丛林法则”
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末位淘汰制度是以“丛林法则”为内核的，市场竞争、物择天竞、优胜劣汰、适者生存。对于木门企业内部员工来讲是这样，对于市场中的木门企业亦是如此。企业不同情弱者，弱者应由国家同情。
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绩效管理中常常可见的误区或者分歧有哪些？
第一，把绩效管理等同于绩效考核。木门企业管理更多的是一个过程、一个系统，而考核更像是一个点；以考代管是一种简单粗暴的管理行为，为现时所不能接受；第二，把绩效管理工作当作是人力资源部门的事，而不是每一位管理者的工作；第三，重考核不重改善，不是帮助员工发现工作中的问题，提出改进意见，认为改善是员工自己的事，与管理者无关；把考核放在第一位，把考核当作扣发奖金的工具。
怎么看末位淘汰制？它能够保证公平实施吗？
记住，今天谈到的所有这些管理的东西都是手段，决不是目的，只是手段和目的之间具有其相对性。
末位淘汰制度是一种手段，其目的是激励所有的人，特别是公司内部那些工作最不努力的少数人，当企业的目的达成，企业中所有的人都被有效的激励，积极努力的工作之后，末位淘汰制度就不再有其作用。从技术上讲，淘汰制度应该有一个客观标准，而不是末位就出局；当末位的绩效已经超出这一标准时，就不应再被淘汰或出局。
另外，要公平的实施末位淘汰制度，需要绩效指标的相对客观性，这其实是一件比较困难的工作，因为企业的组织内部或外部，人为的因素很多，客观也在不断的变化；加之目前形势下政府有关劳动政策，劳资关系等诸多的问题，所以木门企业需要慎用这一制度。
从逻辑上讲，末位淘汰制度是以“丛林法则”为内核的，市场竞争、物择天竞、优胜劣汰、适者生存。对于企业内部的员工来讲是这样，对于市场中的企业亦是如此。企业不同情弱者，弱者应由国家同情。
什么情况下企业才能用轮岗或者换岗的办法？
其一，当员工因绩效表现不良被确认不能胜任工作时，可以考虑更换工作岗位，期许员工在新的岗位上有好的绩效。
另外一种情况是，员工(可能更多是管理者)在当下的岗位上有良好的绩效表现，但是长期的工作绩效得不到提升时，应该考虑调换其工作岗位，改变其工作职责，激发其新的工作潜能，为企业创造新的绩效。
其三是从人力资源培训的角度看，轮岗是一种通用的培训企业中高阶管理者的方法，基于这样的逻辑，木门企业需要建立一种定期轮岗的机制，有计划的培训与提升企业的中高阶主管，以期许企业未来更好的绩效。
总之，绩效管理是木门企业管理的核心，从广义上讲，木门企业任何有利于绩效提升的活动都是绩效管理的一部分。所以绩效管理是木门企业全员的工作，公司内部需要经由不断的目标设定-策略规划-实施执行-绩效衡量-绩效改善-评价与激励等等一系统的过程，不断调整、改善与提升企业绩效，将绩效管理工作常规化。
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