面对员工年轻化 木门企业如何才能变革好
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对于木门企业而言，好的产品的生产，营销产品，销售产品都离不开人，人是木门企业运营的关键。而随着职场年轻化，越来越多的年轻员工进入职场，一边是新人带来的活力，另外一边是新人与陈旧管理的对撞。木门企业该如何在新旧交替中管理企业，建设十大木门品牌之路。
面对员工年轻化 木门企业如何才能变革好
一、木门企业管理新旧交替
最主要的问题是，中国木门企业的人力资源管理存在很多制度框架无法解决的深层次矛盾，这些深层次的矛盾既有中国文化糟粕的影响，也有旧有人力资源“潜规则”的残留，更有人力资源管理能力和旧有意识的制约。
未来，中国木门企业人力资源管理必须从简单移植西方管理框架，转向深入解决木门企业管理中普遍存在的深层次矛盾，这需要人力资源管理者与高层决策者共同努力，不断创新人力资源管理思维。
二、企业如何变革与创新
在很多木门企业，先进的人力资源管理技术和制度很难落地，典型表现为各级管理者缺乏执行动力，甚至反其道而行之-忽视相关既有规章制度，实际奉行人力资源潜规则。这一问题的根源在于，木门企业人力资源管理缺乏体制创新。
与国家体制是关于国家政治权力结构的安排类似，人力资源管理体制就是木门企业中各级管理者在人事方面的责权利安排。很多木门企业对各级管理者责权利的安排没有理顺，导致人力资源技术和制度层面的方案很难推动和实施。
一种情况是责任大权利小。一些木门企业决策者经常要求木门企业或部门的负责人为整个木门企业或部门业绩负责，但在具体的人事安排上，该木门企业或部门负责人连选择和配置副手的权力都没有，甚至被剥夺了对副手进行绩效考核的权力。这种情况下,副手很容易跟部门或木门企业负责人对着干，削弱负责人的领导力和团队的战斗力，从而使得人力资源的价值被严重消耗掉，人力资源制度也变得形同虚设。
另一种情况是权利大责任小。一些木门企业或部门负责人的权力非常大，其可以决定提拔谁、任用谁以及如何分配各种资源，却不用为用人不当带来的不良后果负责，最后留下一个烂摊子和一群裙带关系提拔上来的人，自己依然高升走人。
还有一种不正常的情况是责任大利益小。人力资源变革往往涉及到不同群体的切身利益，所以改革总有风险。在很多单位，管理者需要承担人力资源变革的风险，但是管理者的薪酬、职务晋升等切身利益却和改不改革没有关系，那管理者为什么要冒风险推动人力资源改革?
上述在人力资源管理上责权利不对等的情况在国内木门企业相当普遍。中国木门企业如果真正想利用人力资源管理技术推动木门企业的创新和进步，首先要把各级管理者在人力资源上的责权利理顺。唯有如此，木门企业管理者才会有内在动力去追求更加精细化的人力资源管理技术。反之，再好的人力资源技术和方案都只是摆设。
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