家族企业普遍存在 木门企业应重视机制

对于目前的木门行业，品牌当道，“百家争鸣”。 媒体呼吁，加强对木门行业“家族企业”的整改已经成为当务之急，部分“不上道”的木门企业要想在市场上占领一片立足之地，应该要积极地勇往直前。

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11月15日，2014国际家族企业论坛在宁波圆满闭幕。本届论坛以东西方文化交融环境下现代家族企业精神财富新内涵的热烈讨论为伊始，围绕儒商伦理、家族财富新内涵、家族企业健康和财富管理展开了精彩绝伦的思想激辩与高峰对话。木门企业也可以从中窥探到一些经营管理的诀窍。

家族企业普遍存在

家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，即便在公众企业占企业总量多数的美国，家族企业同样不可忽视。而在欧洲，家族企业更是一个成熟而普遍的领域。在欧洲第一代经济体德国，92%以上的德国企业都是传承超过一代、家族成员股份占比超过50%的家族企业。

我国改革开放之后，民营企业踊跃发展，也出现或复兴了大量的家族企业。据统计，沪深两地的上市公司中有36.28%的企业，属于家族企业。虽然我国木门行业发展历程并不长，但从当前的发展形势来看，家族企业也将会占据木门企业中的很大一部分。

交班传承困扰企业

家族企业交班传承是个世界难题。特别是在我国内地，家族企业绝大多数都只有30年左右甚至更短的时间。以木门行业为例，创业家族的一代成员集体退休加班，也就意味着从董事长、总经理到各类主管，会有多个重要职位在较短时间内易主。即将退休的这一代企业家成长于特殊的历史环境，企业有着鲜明的企业家个人风格，很多人很难接受创办企业交由职业经理人打理的交班路线，而如果其子女对实体经济行业的企业经营兴趣不大，那么木门企业何去何从就是一个大问题。

应着眼于机制建设

因此，家族型木门企业要实现顺畅延续，减小传承过程中的价值损耗，就应当着眼于家族治理、股权设计、公司治理三方面的机制建设。家族治理要求对家族内部成员进行长期的价值观引导，建立必要的家族治理规则，以调处争端，凝聚力量。股权设计旨在搭建起可以激励家族及非家族成员，整合意见，化解分歧，平衡企业成长与家族控制的股权架构，以避免股权变动以及家族传承发生股权流传时遭遇的尴尬。此外，木门企业则应明确职业经理人的聘任、升迁与激励，企业接班人的培养，家族与职业经理人的分工合作，财务、会计透明化等重要事务。

凡做大事，寻找二传手为第一要义。中国木门企业家应当慎重对待子女的培养，避免重蹈“富不过三代”的老话。

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